一帅难求

爱德华·惠特克，一个铁路工程师的儿子，1964年进入西南贝尔公司（美国电话电报公司下属公司），1990年1月担任首席执行官，在其任期内，西南贝尔的市值从220亿美元一路飙升，在2007年2月达到了2340亿美元的峰值。《商业周刊》曾评选他为全美最好的25位CEO之一。为了表彰惠特克44年来为公司做出的贡献，2007年，AT&T在圣安东尼奥的总部大楼被命名为“惠特克塔”，德州理工也把其机械学院命名为“惠特克机械学院”。2007年惠特克退休。

但是，两年之后，惠特克被奥巴马盯上了。

惠特克在其回忆录《重振通用：我接管通用的岁月》里写道：“2009年3月25日，星期三上午，我开着车，给我的秘书玛丽莲·泰勒打了个电话，告诉她我在去办公室的路上。玛丽莲告诉我说，史蒂夫·拉特纳刚给我来电，让我回来给他回个电话。”

史蒂夫是白宫的汽车沙皇——总统汽车行业特别领导小组的领导，负责处理即将破产的通用汽车公司和克莱斯勒公司的事务。

惠特克打通了史蒂夫的电话，史蒂夫说：“我们需要一个有经营大公司经验的人，一个可以马上开展实际工作的人。这个人还要有跟工会打交道的经验，要有足以证明其能力的履历，而且还不能跟汽车行业有任何瓜葛。我想让你考虑一下出任通用汽车公司的董事长。”

惠特克说：我想都没想就说：“不，我不会出任的。”原因很简单：我对汽车行业一点都不了解，对这家公司的业务一无所知。

史蒂夫说，正是一群“汽车专家”把通用汽车公司搞成现在这个烂摊子，通用汽车公司现在已经落入了管理的窠臼而不能自拔，“你会给通用汽车公司带来全新的视角。”

并不是每个人都看好惠特克在通用汽车的前景，对惠特克入主通用汽车持负面观点的人士亦不少。美国汽车研究中心的主席说：“世界上没有其他行业比汽车业更加复杂，惠特克在汽车领域的稚嫩将会伤到自己。”这也许是最温和的批评声。

一位曾在惠特克公司工作20年的经理这么评价道：“惠特克创造出来的AT&T是‘一人帝国’。他富了他自己和高层，但没有惠及到他的客户、雇员和股东。以现今的股价来看，惠特克在收购多家企业的时候，都支付了过高的对价。对雇员来说，每次收购都让我们的股价下跌，同时让我们干得更多。通过这些收购，惠特克本人的薪水和福利会大大增加，而我们的薪水则减少了。惠特克让我们祝贺一次又一次的收购成功，但我们得到的仅有更长的工作时间，更大的压力和更少的钱。”

3月29日，瓦格纳发表了一份简短的声明“周五的时候，我在华盛顿跟政府官员进行会谈。他们要求我从通用汽车公司首席执行官的职位上‘退下来’，所以我不得不辞职。”

通用汽车公司的总裁兼首席运行官韩德胜随即升任公司首席执行官。诺斯罗普·格鲁门公司的前董事长兼首席执行官肯特·克雷萨（通用汽车公司老股东委员会成员）随即被任命为公司的临时董事长。

几天以后，惠特克给史蒂夫打了电话，告诉他同意走马上任。但是提了个条件：“我需要按自己认为合适的方式行事。政府不能指手画脚，不能干涉我的行动。我将竭尽全力改善管理，完成任务。我会聆听所有人的意见，但是我拥有最终的决定权。”

2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。6月9日，白宫宣布了对惠特克的任命。“我是通用汽车公司成立100年来担任公司董事长的首个非公司内部人员。如我所料，我马上就因为没有汽车行业经验而饱受指责。但是，这种指责无可厚非，我否认也没有用。我不得不承认，因为这个原因饱受嘲弄，让我心里很不舒服，但事实就是如此。”

通用汽车公司和美国的命运是联系在一起的，当白宫宣布政府决定救助通用汽车公司的时候，奥巴马总统说，要想确保子孙后代“生活的国度依旧制造东西”，政府必须出手救助。

通用汽车公司从破产到重新崛起的时间十分短暂，仅用了39天时间。通用公司的各个债主达成了重组计划，要求公司缩减三分之一以上的国内制造员工。通用汽车40%的经销商也不得不结束营业。公司债务削减了70%，公司管理人员从1 300人减至1 100人，公司规模大幅缩小。

新通用汽车公司的所有权十分复杂：60.8%的股权归美国财政部，17.5%的股权归全美汽车工人联合会（UAW）下属的一家退休信托基金，11.7%的股权归加拿大联邦政府和加拿大安大略省政府，还有约10%的股权归汽车清偿公司（MotorsLiquidation Co.）——这是老通用汽车公司在破产之后的名称，它名义上依然存在。老通用汽车公司的股票以前一直在纽约证券交易所进行交易，在申请破产保护之后，公司的股票交易转移到场外交易市场（OTC）；当时，这些股票也停止了交易。股票在延期交易时的价格是每股约75美分。

惠特克说：整个申请破产保护的过程似乎是一个导致混乱、误解的过程。“这不是我们的过失，不是我们的问题。”这就是通用汽车公司底特律总部内的整体氛围和态度。更糟糕的是，我几乎感觉不到他们有丝毫紧迫感和目标感。“新”通用汽车公司和旧通用汽车公司没有什么区别，唯一的区别就是规模变小了，公司账户里有纳税人的500亿美元，可以勉强支撑一时。从绝对数额上来看，这是一笔数目不小的资金，但对于像通用这样月支出数十亿，年收入1500亿美元的企业而言，这笔钱并不算多。假如通用管理层继续坚持旧有的发展路线和战略，不做改变，那么资金链很容易就会再次断裂。第一次申请破产保护时，美国政府慷慨地提供了500亿美元资金。如果再次申请破产保护，通用就没有那么幸运了。

惠特克说：“我想要一份通用汽车公司的组织结构图。组织结构图可以帮助你直观地理清公司各个业务部门之间的关系。但是韩德胜手里没有结构图。他说通用汽车公司已经不用这种图表了，他把一切事情都记在了脑子里。这是第一面警示的小红旗。”

“第二面小红旗：韩德胜手下有15～20名高级主管直接向他汇报工作，这个汇报队伍十分庞大。企业的首席执行官几乎每天都会跟直接汇报人谈话——这是实时追踪公司业务的主要渠道之一。我不知道韩德胜在处理其他事务的同时，怎么还能每天抽出时间跟15～20个人谈话。”

“既然公司没有结构图，我就让韩德胜的助理维维安·科斯特洛把所有高级经理的照片打印出来。我指着照片问韩德胜：谁具体负责什么工作；各个部门之间是怎么联系的。就在这个时候，我隐隐约约地明白公司为什么会陷入现在的麻烦了：韩德胜不能清楚简洁地介绍这些人是干什么的，给我的说法太笼统，太模糊，简直毫无意义。”

惠特克认为：

1.这家公司太错综复杂。这是我来到通用汽车公司之后最深的感悟。通用汽车公司内部没有一件事情是简单的或者直截了当的，这种复杂性影响了公司的方方面面。

2.在很多情况下，他们不清楚自己所在的业务部门与其他部门之间的联系，也不清楚自己部门与整个公司的联系。这再次表明他们缺乏对全球企业基本架构的理解。

3.在很多情况下，公司经理人同时向几个上司汇报工作——我觉得他们不高兴的时候，干脆连一个老板也不报告。所以一旦公司出事，谁也不用承担责任。另外，经理人没有获得明确的决策权，这使得他们很难真正为问题负责，也很难找出解决方案。

4.有几个部门经理看起来很不适合他们的职位，需要调换。

5.有些人显然在一个部门工作的时间过长，需要换个部门。

6.有些人需要被彻底开除出通用汽车公司。这些人厌恶自己的工作，不断向别人抱怨，威胁说如果不给他们涨工资就辞职。

7.通用汽车公司的崩溃不是一朝一夕的事。公司的倒闭是几十年积累的弊病所导致的。在这期间，管理层没有做出改正，纠正公司的发展方向，或者做了，但没有做到位，因为公司的发展方向没有改变。相反，他们只是按部就班，墨守成规。

8.在跟公司主管的谈话过程中，他们丝毫没有想该怎么做才能让通用汽车公司回到正轨，甚至根本没有兴趣讨论这个问题。我猜想，这也不足为奇，因为在他们看来，通用汽车公司没有任何问题，所以有什么需要改正的呢？

惠特克对韩德胜说：“矩阵管理模式行不通。在矩阵管理模式下，没有人担责任，也没有人负责。你需要改变公司的现有组织结构。你是首席执行官，决策权在你，但是你需要一个新的管理结构，需要在一些岗位起用新人。你现在的职权范围太大，根本无法事必躬亲——所以你要开始学会放权。”

“韩德胜没说什么话。但是从他的肢体语言中，我可以看出他不同意我的看法，甚至连我说的是什么意思都不确定。所以我接着又跟他讲了领导力，讲公司需要权责明晰；作为首席执行官，他的使命就是制订一个可以帮助通用汽车公司前进的计划。虽然韩德胜不住地点头，但是我看得出来他其实不以为然。”

惠特克说：韩德胜对通用汽车公司的忠诚付出令人钦佩。他大学一毕业就到公司工作，然后一步步走到今天的位置。在这期间，他担任过你能想到的各种职务：首席运营官、首席财务官、集团副总裁、南美洲运营总裁等等。所以，他了解汽车制造的全过程，对通用汽车公司的内部运营了如指掌，连汽车上的螺丝钉和螺母都很清楚。他对各种数据了然于心。他给人的印象十分深刻。他简直就像是一台机器。

“但是，韩德胜能够领导通用汽车走出困境吗？根据我当时的观察，直觉告诉我他无法胜任。董事会的外部董事一致认为韩德胜并不是董事会所期待的可以扭转局势的人。”

矩阵式管理模型

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

现代企业管理理论提倡从金字塔模式走向扁平化模式，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。

也有点著作指出：矩阵模式的缺点是：参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。

在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，经理开会的时间，沟通的时间，也可能使得决策的过程放慢。

事业部制模型

事业部制组织结构是按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构，亦称M型结构（或多部门结构、产品部式结构、战略经营单位）。

区域事业部制的优点是，各个区域工作人员对该地顾客比较了解，有利于服务的本土化，提高顾客满意度；区域负责人全权处理，便于问题得到快速及时的解决；每一个区域都是一个利润中心，便于对部门负责人进行绩效考核。但是区域事业部制需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往是稀缺资源；总部难以对区域事务实施管理。

通用汽车实际上采用的是多维立体制组织结构，结合了矩阵制和事业部制的各自优点：

（1）按产品（项目或服务）划分部门，以产品利润为中心。

（2）按市场研究、生产、技术、质量管理等划分部门，是职能利润中心。

（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。

惠特克的意见主要是对总部结构这一块。

惠特克对通用汽车公司对待发展高管的随意性感到震惊，他认为公司内部两三个级别以下有几个年轻主管已经开始崭露头角。通用汽车公司没有考察这些人才的正式制度。“在美国电话电报公司我们有一间办公室，它的墙上钉着一张纸板，上面写着有潜力的年轻经理人的名字以及他们的履历。只有我本人和我的行政助理有办公室钥匙。我曾经花费大把时间研究这张纸板，在考虑提拔人或者安排重要职务的时候，经常参考这张纸板。但是通用汽车公司并没有花费时间培养人才。”

董事会面临巨大的困难：通用公司内部没有合适的人选，也没钱聘请外部人选，而且没有时间等待。“那个时候，我们已经雇史宾沙管理顾问公司帮助我们制定候选人名单。这家公司提供的名单确实好极了——里面包括几个来自《财富》100强企业的大人物，有些人甚至家喻户晓。确实很吸引人，但问题是通用汽车公司没有钱雇这些人。名单上候选人每年的收入都在1 500美元以上，而我们可以支付的年薪上限大约是200万美元。所以如果我们从外部聘请首席执行官的话，那么这个人要么收入锐减，要么把这份工作当作公共服务，不收取任何费用。我知道，为了提高他们对这份工作的兴趣，史宾沙已经跟其中几个人进行过秘密商谈。至于说有人愿意过来免费为通用汽车公司服务，我们更是没抱任何期望。”

惠特克说：“大约就在这个时候，又有人问我愿不愿意出任首席执行官。我甚至想不起来是谁问的这个问题——我们都坐在会议桌旁边商量问题，大家七嘴八舌地交谈着。但是，我记住了这个问题，马上把它放到会桌上讨论：‘有谁想当这个首席执行官吗？’我环视四周，找寻与会者脸上有没有人会闪露出一丝兴趣。

惠特克说：“我的主要目标有两个：精简管理结构，制定一张简明清晰的管理架构表。”

“我决定改掉通用汽车公司的矩阵式管理模式。我个人认为矩阵式管理并不适合大多数公司，我在之前已经说过原因。这种管理模式尤其不适合像通用汽车公司这样一个规模堪比小国家一样的大型企业——公司有太多地方可以让人在责任上钻空子。毫无节制地聘用高价顾问——通用汽车公司的账单上有数百个这样的人——对公司没有任何帮助，这只不过是逃避职责和追究的另一种方式而已。”

“要想在公司基层根除矩阵式管理，可能要花费一段时间——很可能要几年时间。通用汽车公司在全球拥有20多万员工，中层管理人员有数千人。让大家都采用新的思维和行动方式，不是光下指令就可以的——人的本性注定这样行不通，特别是在庞大而具有官僚体制的组织更是如此。通用汽车公司规模太大，水太深，面太广，甚至获得了‘冰冻的中层’这样的谑称。我知道，要想融化这个冰冻层需要一些时日。但是我认为，一旦高管层能够走出矩阵式管理模式，这样的信息会逐渐向下渗透。这种改变不是一朝一夕可以完成的，但是必须要找到突破口。”

“在我就任首席行政官后的第一个星期，我就召开了一次会议，会场就在通用汽车公司的全球总部，RenCen中心。我直截了当地告知与会人员，今后每个星期一都要开会，讨论公司面临的问题、我们的管理战略、发展近况，以及大家想要谈论的其他任何问题。这就是我给每个与会人员发出的信息：同一家公司，同一个团队，同一个目标。”

“就在这时，有个人站了起来，说他下周一无法参会，因为他那时候还在加利福尼亚。我直视着他，说：‘不行，你不能不来。下周一必须参会。’我的言外之意就是：你必须要来。如果你到时候不来的话，那就不用再回来了。我猜大家应该都明白了我的意思，因为在此之后，每周的例会从来都没有人缺席。”

“虽然我并不知道扭转通用汽车公司需要多长时间，但我知道自己行动的速度要远远高于公司以前的速度。我不想让董事会的成员感到惊讶或者不高兴，但我也不想受到任何干涉。”

惠特克这一年多的努力没有白费。

惠特克2010年4月21日在《华尔街日报》发表文章写道：“今天，通用汽车公司宣布已偿还所欠美国财政部与加大拿出口发展局总计58亿美元的剩余债务，我们提前几年时间带息全额偿还了美国和加拿大政府为建设新通用拨发的援助贷款。通用公司在脱离破产保护后不到一年时间内便偿还了全部政府贷款，这表明打造新通用的计划行之有效。同时，也标志着通用朝最终削减美国政府、加拿大政府和安大略省政府所持通用股份迈出了重要一步。”

目前通用13人的董事会中有8位新成员，公司最高的13位领导者中有12人是新鲜血液，他们或者来自汽车领域外部，或者在通用公司内重新挑战了一个全新的岗位。

惠特克整合了通用芜杂的产品线，出售了萨博，关闭了悍马、土星和庞蒂亚克，剩下的雪佛兰、别克、卡迪拉克和ＧＭＣ定位更加清晰。

“我们已在俄亥俄州洛兹敦工厂实行三班轮班制，并增加了1050个就业岗位，全力完成节能型汽车雪佛兰克鲁兹的生产工作。可达40英里/加仑公路等级的环保版克鲁兹将会使消费者在无需支付过高价格的情况下享受混合动力汽车燃料的经济性。”

“我们将会引进雪佛兰Volt，它将能实现高达40英里的纯电动时速以及零排放驾驶，它将会使通用、甚至延伸至北美汽车工业走在全球电动汽车竞赛的前列。”

这个长期的美国车市霸主终于扭转了市场份额步步下滑的颓势。通用已经连续两个季度实现盈利，向美国证监会提交注册文件，申请在近期发行股票。

不过，华尔街的银行家们不打算让惠特克继续“快乐地打短工”。在底特律的第一次IPO尽职调查会议上，承销商提出了惠特克的接班人问题。他们向惠特克提出，要么继续工作几年，要么现在就走，没有中间道路。美国汽车咨询公司合伙人乔·费利佩向记者表示：“惠特克已经68岁了，路演时无论如何绕不过这个问题。通用必须拿出一个让投资者放心的交班计划。”

一位参与此次会议的摩根大通投资银行家表示，承销商向惠特克问的第一个问题是他打算何时退休，有没有考虑过接班人问题，投资人希望领导层能够至少保持3年左右的稳定。惠特克表示，他也不知道会什么时候卸任。直到7月，惠特克一直对这个问题顾左右而言他。到8月初，惠特克又向董事会表示只能继续服务到年底。

在通用提出IPO申请的第二天，惠特克接受《纽约时报》专访时伤感地说：“我心里挺难受，但如果我留下来，我就不得不待更长的时间。这不是我来通用的初衷。”惠特克早已过了正常退休年龄，所以他从来没有掩饰自己不会在通用待很长时间。用惠特克自己的话来说，他同意加盟通用，是“为人民服务”。惠特克没有在底特律安家，每周五都要飞回得州老家度周末。

2010年8月12日通用披露第二季度财报。在与华尔街分析师的电话会议快要结束的时候，惠特克出人意料地上线宣布，他将于9月1日卸任通用首席执行官，年底再卸任通用主席，接替他的是加入董事会刚刚一年出头的丹·埃克森。

惠特克宣布去职的时间和方式都让外界大吃一惊。路透社称，惠特克的离去在“意料之中”，但时间点却在“意料之外”。

但是，也有人看着惠特克不顺眼。2010年8月18日《金融时报》评论员约翰·加珀发表了一篇名为《爱德华·惠特克，让通用汽车“一团糟”》的文章。加珀笔下十分阴森，他首先说“惠普首席执行官马克·赫德因连续曝出性丑闻和虚假支出报告而被赶下台，然后就是爱德华·惠特克在仅仅做了7个月通用汽车首席执行官的位子后，突然公开表示自己将辞去这一职务。”“68岁的惠特克虽然不存在任何不道德行为，但他的突然辞职却让他遭到了比赫德所遭遇的要猛烈太多的‘炮轰’。他的这一举动，被认为是自我放纵和短期主义。惠特克先生已经在通用汽车引起了的一片混乱。”

“甩手不干的惠特克，显然是没有机会感受通用汽车的再次辉煌了。我认为，通用汽车现在需要一个像福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利那样的‘领头羊’。穆拉利之所以得到公认的好评，不仅仅是因为他具有很强的管理能力，还因为他具有纵观全球市场需求的远见。目前，通用汽车内部还没有一个像他这样有耐心的管理者。或许阿克森应该主动辞职，然后让赫德做通用汽车的第五位首席执行官。赫德现在急需要一份工作，他需要证明惠普做了一个不可挽回的错误决定。”

艾克森毕业于美国海军学院，曾在通用仪器、MCI、Nextel通讯以及XO通讯等多家大公司担任董事长、首席执行官或总裁等管理职位。2009年7月24日加入通用汽车董事会，2010年9月1日起担任通用汽车首席执行官，并于2011年1月1日正式接任通用汽车公司董事长一职。

惠特克曾经表示“阿克森参与了通用汽车过渡期的每个步骤，他绝对是首席执行官的正确人选。”

埃克森的首要任务，是已经箭在弦上的通用IPO。华尔街普遍认为本次筹资规模将在120亿～160亿美元之间，成为美国历史上规模第二大的IPO。

2010年11月18日，通用汽车上市，效果非常好。惠特克说：“通用汽车公司邀请我出席开盘仪式，但是我谢绝了。要是让我去的话，我肯定会觉得特别滑稽。我也没有参加公司路演，那个时候我已经离开了。但我还是在位于圣安东尼奥的家庭办公室里观看了全过程。很多通用汽车公司的人给我打电话，大家都兴高采烈，因为公司股票遭到疯抢。首次公开募股的当天上午，由于需求远远超过了银行家的预测，他们不得不把销售量提高三分之一，增加到4.78亿股。开盘价格也超过了所有人的预测：竟然达到32～33美元/股。最初的预测是26～28美元/股。第一天交易结束时，通用汽车公司募集了201亿美元，是银行家和其他人预测的数额的两倍还多。如果包括允许承销商销售更多股票的期权在内，通用汽车公司募集的资金超过230亿美元，成为史上最大规模的首次公开募股。此后，政府在通用汽车公司的股权降至33%，相比于此前的61%，几乎减少一半。”

埃克森的另一项使命是如何保持通用目前的上升势头。媒体报道：在艾克森的领导下，GM正在经历一场从汽车设计、技术、企业成果、财务业绩各个方面实质性的转变，以重新树立公司在汽车行业的领导地位。艾克森的团队正在采取关键步骤来驱动持续的盈利能力,获得全球市场份额,提高产品质量和客户服务,以及投资于技术,生产和就业创造等方面。

2009年，密歇根州最大的报纸《底特律自由报》授予艾克森先生“汽车领袖奖”。

2013年，通用汽车不仅摆脱了政府控制，更实现了2008年以来的首次季度派息，预计向普通股股东支付每股30美分的季度股息。截至2013年年底，通用汽车已连续4年实现盈利，其中2013年调整后息税前利润为86亿美元，高于2012年的79亿美元。

就市场表现而言，通用汽车也正迈上新的历史台阶。它2013年在全球交付新车971.47万辆，同比增长4%，创下公司年度销量新纪录。

2013年12月9日，美国政府售出了所有通用汽车股票，其股价在过去的一年中有所上涨。

2013年12月10日通用汽车公司宣布，带领公司摆脱政府控股并实现利润和产品质量飞跃的现任董事长兼首席执行官艾克森先生将于2014年1月15日退休。艾克森先生提前了数月启动他的退休计划，因为其夫人在不久之前被确诊患有癌症。

经董事会选举，51岁的现任通用汽车全球产品开发，采购及供应链执行副总裁玛丽∙博拉女士将成为新一任通用汽车首席执行官。博拉女士也将加入通用汽车董事会。

2014年1月中旬，通用CEO丹•埃克森卸任。从接手破产烂摊子到通用实现初步恢复元气，埃克森花了3年多的时间。

文/贾新光汽车评论

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