汽势Auto-First|周光军

1978年的贾健旭和1974年的俞经民被汽车界称之为“贾俞组合”，贾健旭是上汽大众总经理；俞经民是上汽大众销售与市场执行副总经理。

今年是上汽大众成立40年。他俩被称为上汽大众40年来的最佳拍档，贾健旭被称为上汽大众走到严峻时刻的勇敢挑战者，俞经民“车圈胖头俞”的名号在营销界著称。

四十不惑的上汽大众，遇到了一个风口，也走到了一个新的十字路口。企业战略、市场发展、营销战术、产品规划，他俩似乎都勇做破局者。

反思慢，不能有时差

快人快语的贾健旭开门见山剧透了他们内部开会的“一些情况”：我反思的一个问题就是“慢”。为什么？

慢在何处？

从深层次去分析，实际上是流程、体系的问题，还有就是对于电动车开发的串并联关系没有搞清楚，所以很多东西都慢了。

电动车的所有供应链资源都在中国，需要把这些资源整合在一起。现在碰到一个最大的挑战，就是技术的变化与发展太快了。两年之后技术就迭代了，三年之后这个技术就彻底更新了，五六年这个技术已经完全落后了。

在飞速发展的世界里面，不能有时差。所以，落实到一个整车的定义和整车开发中，到底以什么样的速度来推进项目。

现在世界的电动车有两种，一种是中国市场，一种是其他市场。贾健旭说，因为现在的技术变化太快，包括竞品添加的菜单上面加菜加的太快，有的时候车辆两年之前的规划跟后面的SOP已经跟不上了，的确要具有这个能力，一定要把开发原创性握在自己手里才可以，这是对能力的要求。“快”讲起来容易，把事情“做快”是一种能力。

找节奏，美美与共

汽车属于耐用消费品，如何确保两三年后，让消费者感受到上汽大众的新技术是贾健旭一直思考的问题。

破解之道就是做一道用车成本和拥车成本的算术题，上汽大众主动把这些东西转换起来，打出跟人家完全不一样的牌。

拥车成本来自贾健旭的针对上汽大众自身情况的倒逼。贾健旭说，他并不担心小米、华为等新势力入局造车，而让上汽大众怕的是，小米SU7、华为等IoT企业的获客成本很低，流量又带来转化，上汽大众的获客成本高。

上汽大众必须有自己的节奏，这个节奏就是如何把2700万基盘用户转起来，怎么样大大降低用户的拥车成本，不断以最新的技术增强用户粘性，这对上汽大众来说也很重要。

贾鸣镝给团队说，不光看到别人的强，还要看到自身的美，把上汽大众的小美变成大美，就能和竞品美美与共了。他们的美上汽大众无法去妒忌它，也没办法复制它。上汽大众就要做一个（fast follower）快速的追随者。同时在上汽大众合资的业务模式上找到自己的“美”，因为40年来上汽大众积累了很多好的东西，只有以最快的速度看到自己的美，才能跟别人的美形成美美与共。

靠押注，押来一季度销量增量双好

在贾健旭眼里看来，4月25日不仅是北京车展开幕的日子，也是上汽大众的大日子，每当销售团队达成一个小目标，他就和公司员工“大吃一顿”。数据显示，一季度销量26.5万辆，同比增长11.4%。新能源2.8万辆，同比增长171.3%。实际交强险是28万多辆，比市场的增幅明显大一块。在合资公司里是头一份，增长率也是头份，大众品牌更是领先。

上汽大众一季度良好的市场表现来自于风云变幻市场中的应对力、判断力。现在的市场需要“押注”， 贾健旭也时常把“押注”翻译为“算命”，所谓的“押注”指要摸清和判断对市场的节奏，拿出针对性的举措，还要快。押在哪个区、哪个车型、哪个时间，是他现在最大的心得。你不会押注，所有的炮弹子弹全部打掉，市场还没有被攻下，你得到的收获是完全不一样的。

贾健旭说，现在的市场不实时调整，就跟不上变化，为了应对瞬息万变的市场，上汽大众天天开会研究市场打法。而且现在的利润、现金流是公司的血液，一定要找一个地方先行先试，试成后全面铺开。同样一个促销市场策略，用一周的时间在一个最差的大区做起来，市场认可好，马上全面要追赶。一些打法在一个最好的大区打得好，就可以全面推广。方法是搞特区、搞定点、搞推广，这种精细化管理，还特别有利于人和团队能力的培养。

俞经民总结一季度两点心得体会时说，第一靠摸清和判断市场节奏的押注，第二靠天下武功唯快不破。

贾健旭说，“这个礼拜开会算下个礼拜的命”，就是对市场的咬定不放的动态预判，摸清市场节奏并拿出针对性的举措，这是一种对能力的培养，一线大区人员如果算不准下一周的命、做政策的人连下一周的命都算不准，是不合格的，必须算命。一个礼拜算准了，算两个礼拜，算三个礼拜，算这个月，算这个季度，这个就是水平。

“我在反思自己慢的时候我就要快，不断开会不断调整，要求提下去，他们不断适应这样的节奏不断去摸索和了解，把真正的原因找出来做上去，才是事倍功半。每一次对市场的投放都要讲回报，这是必须明确的，才能让我们存活下去”。贾健旭如是说。

算笔账，拥车成本比价格战更值

目前的车市价格战愈演愈烈，整体大盘数据在下降，燃油车和电动车总体大盘数据同比下滑10%。贾健旭把这种现象称之为，一方面打价格战，一方面市场在收缩，就说明消费者没方向，已经在观望。

价格战不可能持续，盲目跟进没有意义。上汽大众的解决方案是“保值回购”。俞经民说，车辆不可能开到报废，一定要把拥车成本这件事情讲清楚。另外，上汽大众内部也在挖掘技术降本方案，技术迭代带来的价格下降才是对消费者的保护。

为ID.3至高6折回购为例，拥车三年后享6折保值回购权益，仅需3年累计里程≤9万公里，3年累计理赔≤30%车价，轻松覆盖超95%的非营运用户（里程覆盖95%非营运车辆，理赔覆盖99%用户）。在什么叫结构性事故上，上汽大众也说的很清楚：三年累计理赔不要超过车价的30%。比如说车价12万，三年累计理赔不超过3.6万，上汽大众按照开票价3年至高6折回购。

向未来，重新定位合资时代

贾健旭说，今天的快速反应能力是上汽大众40年来从没有过的。上汽大众管理层是中外各三人，外方现在很了解他，开会就是要最快的速度上。即便这样，贾健旭依然嫌慢，嫌团队对区域的预测不够精准。

当然，这种快速度、快能力，不仅把德国人感动了，也把员工带动了，还要形成“快文化”。贾健旭认为，每个人身上带着企业文化，在实践中内化，又具化在每个人的价值观和行为中，把每个人最好的一面全部表现出来，目标一致，力量无穷。贾健旭的任务就是当做“文化快手”给大家打兴奋剂。

恰逢上汽大众成立40年的时间节点上，贾健旭在重新定义合资时代。

中国人“解题”能力很强。以前是德国人“出题”中国人“解题”。但是现在市场给上汽大众出了超纲题，是超过合资企业考试考纲的题。“我作为总经理就要出题，而且要出超纲题，要出领先于市场的超纲题，同时要去引领这个市场，这个世界预则立，不预则废。”贾健旭如是说。

以上汽奥迪为例，上汽大众从组织上保障事情全速推进，投入最好的资源全部倒向奥迪，进入奥迪团队。PHEV的整体开发，组织上有保障，激励机制要到位。合资企业，德方的资源，中方的资源都要拉，上汽好的资源全部要拉来为我所用，合资企业就是借力，拉动双方资源做成上汽奥迪。

贾健旭说，面对中国市场变化，大众也在纠错，也在尝试各种可能。对于合资企业来说，上汽大众希望从产品型谱到动力总成的分配，要包括内燃机、混动和电动。混动车型要有技术降本的方案，从架构开始重新开发，必须要成本比内燃机低，同时大幅削减内燃机型谱。

大众在中国的业务模式要有根本性变化。他原来业务模式是什么？奥迪很简单，合资公司赚钱再加CKD，大众也很简单，合资公司赚钱再加许可证，这是一个标准的业务模式。许可证的模式是在车赚钱的前提下，当车不赚钱的时候这个模式就得改变。

首先要集中精力让车先赚钱，然后再考虑什么是许可证模式，先后次序要发生一个变化。同时，拾遗补缺是必须的，德国人的强项拿来为我所用，中国人的强项也要拿来为我所用。关键还要动脑筋拿，要找到不足在哪里，知道从哪里能找到强项去弥补它这个缺。拾遗加补缺，这样才能说好“in China for China”的故事。

今天上汽愿意在中国地区把最新的技术拿来跟大众共享，而且是最新的技术共享，何乐而不为？同时，CMP平台也要以开放的心态来对待、学习和使用，不要封闭自己。合资企业就是拿来主义，上汽大众用上汽的、也用小鹏的，合资企业永远是一个舞台，去较劲去比较去学习，这对上汽大众很有意义。

   贾健旭说，今年是上汽大众40年，四十不惑的上汽大众需要重新定位、定义合资时代。系统性地解决问题，需要一套适合中国的解决方案解决在中国的问题。这个世界最大的本事叫借力，而不是从头到底自己来。你怎么快我来学，但是我不照抄，你哪里好我拿，你哪里不好我不拿，但是你的流程拿给我看，我的流程跟你的流程进行匹配，用新拿来主义让合资走入新时代，不是单向的了，而是双向奔赴的拿来主义，而且速度要快。

汽势观：不喜欢职业经理人称呼的贾健旭

贾健旭说，世界上有一种人叫职业经理人，是贬义词也是褒义词，他很不喜欢别人称他是职业经理人。

为什么？人在一家公司是有感情的，职业经理人对这家公司不求感情只求对等之回报。但是今天在上汽大众这个体制内不带感情是做不成事的，再职业的职业经理人他没有带着感情去做，这家公司是上不去的。但是对公司有感情的时候，你是不容得看到他差的。

在上汽大众，走出校门进厂门的人比比皆是。家里第一辆车是大众车，大众发的工资买了第一套房，这种感情跟拉起来的草台班子不可比拟的。贾健旭说，他在上汽大众看到，所有人对这个公司是有感情的。所以即便在最困难的时候，他动了很多脑筋做出来激励机制，而且是让大家够得着摸得着的激励机制，而不是领导让我做或只是做做那种。   

贾健旭坦承，这三年是上汽大众最具挑战的三年，三年后就会不一样了，可以从大众选到奥迪，从纯电到混动到油车，用户三年后可以看到一个全新的上汽大众。