在传统计划经济体制下，汽车作为国家统购、统销的紧俏商品，“皇帝女儿不愁嫁”，享受着长期的卖方市场待遇。北汽吉普公司合资经营前作为国有企业的人们，更多的是关心“大干快上、上产量”。而对于产品质量往往关心重视不够。历史上，BJ212产品由于产品质量出现问题曾停产整顿。但由于缺乏科学有效的质量管理办法，不能形成强有力的质量保证体系，整顿工作基本是“搞运动”，风头过去，一切又恢复如常。产品质量一直是企业的“老大难”。

产品质量提上管理日程   

公司开业后，国家主管部门对BJ212汽车产品进行抽检，在70分及格的成绩中，BJ212仅得到10分。信息传到正在召开的董事会上，人们一阵默然。作为国家寄予厚望的合资企业，产品质量如此之差终于引发了公司中外方领导的重视。质量管理部经理米克提出，采用美国汽车公司的办法，对BJ212产品进行“日抽查检验”。时任副总经理的赵乃林当即采纳了这一建议。

自1984年6月份开始，质量部每天随机抽取一辆BJ212下线车进行检测，下午在停车场进行公示。各车间、相关科室都要派员参加，对检测中发现的问题，谁的问题谁带走，制定措施加以解决。1986年二季度开始，每天一辆切诺基下线车也加入了进来。从此，每天两辆成品车的“日抽查”成为公司质量管理工作的一项基本制度。

随着切诺基投产工作的完善和国产化的循序开展，美国汽车公司相关的质量管理办法也引入了合资企业，逐步形成了公司相对完整的质量管理体系。

引进“成为最佳”的质量方针   

克莱斯勒公司加盟后，公司质量管理工作内涵发生了深刻变化。众所周知，该公司在上世纪七十年代后期由于世界性经济危机的影响和经营不善，企业陷入破产边缘。著名企业家李·亚科卡接管公司后，采取多方措施，挽狂澜于即倒，终于使该公司重振雄风。这些措施中，非常重要的一条就是“成为最佳”的质量方针。

1988年7月在公司举行的第三次工作会议上，上任不久的爱德副总经理提出建议，将“成为最佳”也作为北京吉普公司的质量方针。他说：“亚科卡先生在使克莱斯勒公司从失败的谷底中走向广泛受人尊敬、成为世界第一流汽车制造厂家的时候，采用了一条质量方针。在这条质量方针中，他所指出的问题切中要害。这条质量方针对于克莱斯勒的工人、管理人员以及外协厂家等都提出了挑战！制定这项质量政策的目的，就是为克莱斯勒工人们、公司本身和克莱斯勒用户的长远利益提供保证。”

执行委员会全体成员一致同意这一意见。执委会主席、总经理陈须林，副主席兼副董事长赵乃林，副主席兼副总经理爱德，副主席兼生产部经理李渊洙等共同在文件上签字。

“北京吉普汽车有限公司的质量方针是‘成为最佳’，它要求每个职工和每个单位完全了解其用户的要求，并以完美无瑕的产品和服务满足用户的要求”。会议召开后，这一方针被制成影印件，悬挂在公司每一间办公室和每一个生产部位，成为全体员工工作的座右铭。

这一方针的重大意义在于，首先是对质量概念的理解有了进一步的深化，明确了质量是反映产品和服务、满足用户明确或隐含需要的程度。这无疑是在原有基础上前进了一大步。其次，它将质量概念从产品扩展到了工作和服务。同时，这一重要文件的签署成为公司质量管理的“基本法律”。它要求公司各职能部门、各生产岗位上的每一名员工都必须把“成为最佳”作为自己追求的目标，并忠实贯彻和体现到本职工作中去。质量方针的确定，为公司质量工作的开展铺平了道路。

建立和完善系统的质量保证体系  

该体系包括从各级领导岗位的职能到统计规范化的应用等，共计19项。如，从正、副总经理，职能管理人员到一般加工人员的质量职责；制造工序间的质量控制；对外协厂家的确认以及对外协零部件的质量控制；对成品车考核的质量标准和质量控制；各种质量信息的产生和传递；各种物流信息的传递和反馈等。

引进质量管理方法和手段  

为确保质量保证体系的正常运行，公司花大力气引进、应用了各种先进的质量控制方法。例如，对两大系列产品的成车考核，在满足国家法规的基础上，先后采用了美国汽车公司和克莱斯勒公司的AQR、CQA、CSA等成车考核标准和方法。与原有的国家考核“蓝皮书”相比较，最大的不同点是站在用户的立场上对成车质量进行检验，这同质量是满足用户要求这一基本概念相一致。又如，引入的SQA（协作件考核），将协作厂家纳入公司的质量保证体系统一考虑，从加工能力、技术水平、人员和设施素质、质量控制能力等各方面对协作厂家进行严格、细致的考察，最终确认协作关系，从根本上保证了外协件的产品质量。再如，在工序质量控制中，采用了对重点部位工序应用数理统计方法（SPC）进行质量控制，从而由“死后验尸”向预防质量事故的发生前进了一大步，切实保证了零部件生产和成品车的产品质量。

此外，为了适应切诺基汽车在工艺技术、质量上的要求，公司引进了22种、共数十台自动化程度较高的专用检测装置和仪器，对重要工序进行监控，其中采用微机控制的9台仪器，都是国际最新产品。实验、计量部门拥有价值100多万美元的各类先进检测仪器，引进的三座标检测仪在车身生产线上应用，不仅检测、控制了切诺基车身的加工精度，而且应用到了老产品BJ212的车身生产中，在确保产品质量的同时，大大提高了工作效率。

质量改进活动的多样化、常态化

在深入进行群众性质量教育的基础上，结合国情和企业实际，公司广泛开展了“质量月”、“吉普杯竞赛”、“无缺陷日”、“第一次就把工作做好”等形式多样的质量改进活动。公司领导坚持参加成车考核、质量例会等，定期检查工作，形成制度。对出现的重大质量问题亲自下达指令、限期解决。公司还制定了严格的质量奖惩制度，把质量工作同职工利益挂钩，强力推行质量否决权，有效促进了质量工作的开展。

经过多年努力，公司质量管理工作已完成了由原来只对产品进行“单打一”的检查，向系统化的质量保证过渡；由单纯企业内部的质量保证，向覆盖协作厂配套件、全方位质量保证的过渡；由“把关”型向预防型过渡；由实物质量控制向工作质量、服务质量、全方位的质量控制过渡，保证了产品质量的稳步提高。

质量是企业永恒的主题   1992年切诺基汽车“92年度型”换型生产期间，由于美国生产的点火线圈由“湿式”改为“干式”（适用于燃油喷射式发动机），发往中国时未经过化油器式发动机的适用性测试，从而导致装用化油器式发动机的92型切诺基汽车出现大批量故障，用户反映强烈，严重损害了公司及切诺基产品的声誉。更为严重的是，派驻柬埔寨执行维和任务的联合国部队中国工程大队，使用了公司生产的4辆切诺基汽车，不到一个月便有3辆损坏，影响了部队任务的完成，在军内外引起了一系列不良反应，直接损伤了公司形象，并给企业长远利益造成了不可挽回的损失。

问题发生后，公司没有推卸责任，没有怨天尤人，中美双方共同采取措施，最终查明原因、使问题得到解决。为杜绝后患，公司举一反三，在强化对进口零件检验的同时，采取预防措施，对换型产品车型事先增加了五万公里道路试验和质量路试，把可能出现的问题解决在萌芽状态。

教训是深刻的，代价是惨重的，它使公司上下强烈认识到：不断改进质量是企业永远面临的挑战。旧的问题解决了，新的问题还会出现。迎接挑战的唯一出路，就是要使每一个人都认识到自己对质量应负的责任，以不断进取的精神，把质量管理工作推上新的高峰。

1994年9月1日，国家技术监督局、中国质量管理协会联合表彰了1993年度全国60家“质量效益型先进企业”，作为北京市唯一的入选单位，北京吉普位列其中。

质量体系ISO9000系列标准认证达标 

进入九十年代，随着经济全球化的进展，质量体系认证成为企业立足市场、扩大国际国内贸易往来的必备条件。中国政府对企业提出了建立健全质量体系、进行ISO9000系列标准认证的要求；国家商检局将是否通过质量体系认证作为发放出口许可证的条件；克莱斯勒公司也要求按照ISO9000标准、对北京吉普进行质量体系审核。基于满足上述要求，更是为了进一步完善质量体系，公司决定开展“贯彻ISO9000系列标准，完善公司质量体系，做好质量体系认证”工作。

1995年4月，公司成立了以正、副总经理为组长的认证工作领导小组；组织了由质量管理专业人员为主的文件编写小组；分期、分批对全体职工进行了培训。公司还同牛津-剑桥质量认证咨询中心签定了技术咨询合同，对文件编写及体系认证提供全程指导服务。经过一年多努力，1996年6月，公司正式通过了由新世纪认证中心组织的ISO9000质量体系认证，为实现“成为最佳”、争创全国最优产品创造了有利条件。